Kun tiimi ei enää usko, että mikään muuttuu
Työyhteisöissä, joissa toimin valmentajana, kohtaan joskus tilanteita, joissa sekä tiimi että esihenkilö kokevat olevansa voimattomia ja heidän välillään valittsee luottamuspula. Tiimi näkee epäkohtia ja esittää toiveita, mutta heidän tarpeiden ilmaisu ei tunnu menevän perille. Esihenkilö puolestaan kokee, että tiimi ei ota riittävästi vastuuta, ja he alisuoriutuvat ja valittavat. Näissä tilanteissa syntyy helposti näkymätön muuri, vastakkainasettelu, jossa kukaan ei koe tulevansa kuulluksi eikä kukaan jaksa enää yrittää.
Usein tiimin jäsenet yrittävät kertoa, mikä työssä mättää tai mitä he toivoisivat muutettavan. Mutta jos palautetta ei osata pukea ratkaisukeskeiseen muotoon, tai jos esihenkilö ei osaa tai uskalla kohdata palautetta, syntyy hiljainen torjunta. “Hyvä idea, mutta ei nyt”, “ei ole resursseja”, “meillä ei toimita noin”. Ideoihin nyökätään, mutta samalla ne ohitetaan. Samalla ohitetaan myös ihminen, joka idean tuli kertomaan. Tämä luo helposti harhan siitä, että työntekijöillä on vaikutusmahdollisuuksia, mutta ilman todellista kuulemista, keskustelua ja päätöksiin osallistumista, aito osallisuus puuttuu. Kun tätä tapahtuu tarpeeksi usein, alkaa tapahtua luottamuksen rapautumista.
Yksi tai kaksi pettymystä voidaan käsitellä. Mutta kun kokemuksia kertyy kuukausien ja vuosien mittaan, syntyy pettymyksen kierre. Työntekijöille syntyy tunne, että heidän ajatuksensa tai tarpeensa eivät ole tärkeitä. Että heitä ei oikeasti kuunnella. Että mitään ei kuitenkaan tapahdu. Se on pohja, josta kasvaa kyynisyys.
Kyynisyys ei aina näy suurena tunnekuohuna (10 varoitusmerkkiä, että olet kyynistynyt töissä). Päinvastoin, se voi ilmetä vetäytymisenä, hiljaisena motivaation laskuna. Hanskat tippuvat kehittämisen osalta. “Ei enää jaksa yrittää.”, “parempi olla vaan hiljaa”. Toisinaan taas vuorovaikutus alkaa säröillä ja vastaukset muuttuvat teräviksi ja niissä kuuluu pettymys, joka on muuttunut suojakuoreksi. Ja silloin esihenkilön voi olla vaikea erottaa, mistä todella on kyse, koska viesti on kyynisyyden värittämä. Tässä muodossa palautetta on vaikea ottaa vastaan.
Valmentajan työssäni näen, miten iso vaikutus sillä voi olla, että asioista aletaan puhua avoimesti ja rakentavasti. Että sekä tiimi että esihenkilö pysähtyvät katsomaan itseään ja tilannetta, ei toisiaan osoitellen, vaan yhdessä ihmetellen. Mikä tässä tilanteessa on meidän yhteinen vastuumme? Mitä minä voin tehdä toisin? Miten voisimme luoda rakenteita, joissa asioita voi kehittää turvallisesti ja jatkuvasti?
Tällainen muutos vaatii rohkeutta. Esihenkilöltä erityisesti se vaatii kykyä tunnistaa oma keskeneräisyytensä. Se vaatii sitä, ettei lähde syyttämään tiimiä kun asiat eivät toimi, vaan pysähtyy miettimään, mitä tukea ja suuntaa on oikeasti tarjottu. Ovatko odotukset selkeitä? Onko yhdessä määritelty, mitä hyvä työ tai laatu tarkoittaa? Ovatko prioriteetit ja pelisäännöt kirkkaat?
Vastuu esihenkilötyön laadusta ei ole vain esihenkilöllä itsellään. Esihenkilöt tarvitsevat yhtä lailla tukea, palautetta ja mahdollisuuden kehittyä, mutta myös selkeät raamit sille, millaista johtamista organisaatiossa edellytetään. Tiimillä tulisi olla turvallinen ja toimiva kanava kertoa, jos esihenkilön toiminta ei tue työhyvinvointia tai yhteistyötä. Huonoon käytökseen puututaan yleensä, mutta entä silloin, kun esihenkilö ei varsinaisesti käyttäydy epäasiallisesti, mutta ei myöskään kuuntele, ota vakavasti tiimiään tai mahdollista yhteistä kehittämistä? Tunnistetaanko tällainen? Puututaanko siihen? Rakenteiden tulisi tukea avoimuutta, palautekulttuuria ja johdon vastuuta myös esihenkilötyön laadun varmistamisesta.
Psykologinen turvallisuus ja hyvä tiimihenki tarvitsee tuekseen luottamusta, selkeyttä, yhteistä suunnan määrittelyä ja ennen kaikkea arvostavaa vuorovaikutusta. Sen rakentaminen vaatii aikaa, mutta se on mahdollista. Olen nähnyt sen tapahtuvan.
Olen nähnyt, miten tiimi ja esihenkilö voivat yhdessä murtaa kyynisyyden suojakuoren, palata uteliaisuuteen ja löytää uudelleen työn ilon. Se hetki, kun molemmat osapuolet huomaavat, ettei olekaan kyse vastustajista vaan liittolaisista, ollaankin samalla puolella. Siinä hetkessä syntyy uudenlainen yhteistyö.
Ne hetket, kun työyhteisössä kaikki tuntuu jumittavan, ovat usein kaikkein haastavimpia, mutta juuri silloin tunnen erityisen paljon myötätuntoa sekä tiimiä että esihenkilöä kohtaan. Ymmärrän, miten raskasta on yrittää vaikuttaa tilanteeseen, jossa kukaan ei tunnu kuulevan ja sanomiset tulkitaan väärin. Yhtä lailla tunnistan, miten yksinäistä ja turhauttavaa voi olla esihenkilönä, jos ei tiedä, miten päästä eteenpäin.
Näissä hetkissä minussa herää vahva halu olla tukena ja mahdollistaa keskusteluja, joissa voidaan nostaa ne vaikeatkin asiat pöydälle ja lähteä yhdessä rakentamaan siltoja. Se on se hetki, miksi haluan tehtä tätä työtä, kun saa olla mukana luomassa tilaa rehellisyydelle, muutokselle ja uudelle alulle. Koska tiedän, että kun yhteys saadaan rakennettua uudelleen, jotain oleellista muuttuu. Rakastan tehtä työtä ja nähdä nämä ihmeet työelämässä.
Merja Takamäki
Työyhteisövalmentaja